Huellas N.10, Noviembre 2000

MADRID

Inolvidable Monsieur François

François Michelin

A finales de octubre, en el aula Ramón y Cajal de la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense, tuvo lugar un encuentro con el Gerente de la famosa empresa homónima, organizado por la Asociación Cultural Atlántida con ocasión del Happening 2000.
A continuación, el diálogo con un hombre de extraordinario talante humano y profesional, que dice haber aprendido todo de sus empleados. Un ejemplo de realismo contundente, llana razonabilidad y sincera moralidad. Tiene él la palabra

Realmente me ha sorprendido el trabajo que habéis realizado sobre el libro Empresa y responsabilidad. La exposición que presentáis en esta Facultad esboza muy bien la vida de la empresa, o de la "fábrica", como yo la llamo. El libro es fruto de las conversaciones que tuve con unas cinco mil personas de la empresa, por grupos de veinte, a lo largo de sesiones de dos o tres horas. Se trata de personas muy cercanas al proceso de fabricación, que me planteaban toda clase de preguntas. A veces, difíciles o aparentemente indiscretas. A menudo no sabía contestarles, y esto me llevó a reflexionar para hallar una respuesta que les satisficiera. Esa gente no se contenta con discursos; quiere comprender el porqué del porqué. Lejos de ser superficial o teórica, va hasta el fondo de los problemas concretos. A ellos quisiera hoy dar las gracias por todo lo que he aprendido.
Antes o después también vosotros tendréis una responsabilidad en un despacho, en una fábrica, en una oficina o en la administración, y el único consejo que os puedo dar es que hagáis lo mismo que hice yo.
Dejarse preguntar, dejarse interrogar no es muy cómodo, pero la experiencia enseña cosas que no se pueden aprender en los libros. Las personas que encontré me comunicaron lo más preciado, su experiencia. Esos contactos múltiples me permitieron percibir que, independientemente de las opiniones políticas y religiosas, más allá de la apariencias, hay algo que puede construir la unidad.
Así que os aconsejo que cuando tengáis responsabilidades os toméis el tiempo de sentaros con aquellos de los que sois responsables, y les digáis: «Realmente no sé nada de tu trabajo. Cuéntame, porque yo realmente lo desconozco». Siempre he experimentado una alegría profunda al escuchar a quien me hablaba de su trabajo y de su vida. Efectivamente, es una alegría comunicar una experiencia adquirida con esfuerzo. Y esa es mi alegría hoy.

¿Qué opina usted del papel del vendedor?
Me pregunto si alguien puede ser un buen vendedor si no es un buen comprador. Efectivamente, la finalidad de una empresa es tratar de vender un producto con una calidad y un precio que se correspondan realmente con las necesidades del cliente. Por ejemplo: en el servicio de investigación, lo primero que hacen los ingenieros es identificar sus propias necesidades, después comprobar si las necesidades que tienen se corresponden con las de otros, y después aplicar los resultados a un producto y ver si les satisface. Para vender, primero se localiza al comprador y se investiga lo que necesita. Me acuerdo con cierta emoción de los comentarios que una vez me hizo un vendedor de neumáticos en Brasil: «Nunca se lo agradeceré lo suficiente, porque la calidad de sus productos - vendía neumáticos para camiones - me ha devuelto mi dignidad de vendedor».

En el citado libro, usted afirma: «Uno cree que está construyendo una familia o una fábrica, y al final es uno mismo el que se está construyendo». El trabajo puede parecer algo ajeno a uno mismo. Usted afirma precisamente lo contrario, ¿cuál es su experiencia?
¡Lo que me pides es otro libro! Quizá no sea más que dos etapas de la reflexión y de la vida. En nuestro interior, todos tenemos el deseo de comprender lo que somos. Y lo vamos desentrañando a lo largo de nuestra vida. Estamos hechos de tal forma que necesitamos a los demás. La mejor forma de llegar a otras personas es trabajando. Trabajar es construir. Cuando se habla de trabajo en general confundimos dos cosas: el trabajo en sí, y las condiciones del trabajo. Como somos limitados y estamos en un mundo imperfecto, experimentamos dificultades al trabajar. A menudo, nos paramos en esas dificultades, y olvidamos que estamos construyendo algo extraordinario.
La frase que has destacado es que uno cree construir una familia o una fábrica, y en última instancia, es uno mismo el que se está construyendo. El mayor servicio que podemos prestar a los demás es ser lo que somos. Uno construye una empresa, una familia, una fábrica, pero a la vez construye a sí mismo. Y, en general, nos edificamos mucho más con las lecciones que extraemos de los fracasos que con las de los éxitos. La experiencia de las relaciones con los demás demuestra que tratar de solucionar juntos las dificultades permite encontrar respuestas nuevas, alcanzar una coherencia mayor. Y en ese momento, todo el mundo crece.
Voy a poner un ejemplo en el ámbito del neumático, porque es mi "empresa y responsabilidad". El fabricante hace un neumático y lo vende. El conductor de un autobús o de un coche lo utiliza y hace un juicio sobre esa rueda. Como somos humanos, no hacemos una rueda perfecta. La diferencia entre lo que esperaba el cliente y lo que tiene entre las manos es para nosotros una fuente de progreso considerable. De una dificultad se extrae una lección.
La doctrina de la Iglesia nos enseña que en el fondo de nosotros mismos estamos divididos. Esta división interior puede llevarnos a una división con los demás hombres. Es un dato de nuestra experiencia. Solamente Cristo puede acercar a los hombres entre sí. No os digo esto desde el punto de vista religioso. Mi trabajo ha consistido siempre en hacer que las cosas en la fábrica pudieran ir a mejor. Desde el punto de vista técnico no es fácil, pero es factible. En cambio, en las relaciones entre los hombres es mucho más difícil. Cuando estudiáis lo que las filosofías del mundo entero dicen en torno a las dificultades de la relación entre los hombres, si lo hacéis de una forma científica, es decir, sin ideas preconcebidas, con el deseo de entender de verdad, no encontraréis una respuesta humana.
El mundo está lleno de filósofos o pseudo-filósofos que han creído encontrar un sistema para realizar la unidad y no lo han conseguido. El conjunto de los textos de la Iglesia muestra una apertura enorme a la realidad que ayuda a resolver los problemas que afectan al hombre.
Voy a poner un ejemplo referido a la Oficina Internacional del Trabajo. La fundó un socialista ateo, Albert Thomas, que fue ministro de la guerra en Francia durante la guerra del 14. Había organizado una reunión en la que los diferentes agentes sociales planteaban sus problemas y los medios necesarios para resolverlos. Con gran sorpresa vio que llegaba un prelado de Roma que le expuso la Doctrina Social de la Iglesia. Este hombre que no era creyente se quedó sorprendido ante tan extraordinaria sabiduría. Y creó la figura de un representante de la Santa Sede, para que hubiese une presencia verdaderamente humana en este organismo que en principio estaba basado por entero en la lucha de clases. Parece que estoy muy lejos de tu pregunta, sin embargo, construir una familia o una empresa es la forma de hallar los medios para construir una humanidad mayor, la unidad entre los hombres y una paz profunda en uno mismo.

Desde la perspectiva del trabajador, ¿cómo se puede vivir en una empresa donde las relaciones no son ni mucho menos como las que caracterizan a la suya?
Os he expuesto lo que tratamos de hacer. Pero no lo conseguimos siempre, porque somos hombres falibles. Y el sufrimiento, cuando se está al final de la vida como yo, es ver todo lo que no he podido o sabido hacer, cuando habría querido hacerlo. Pienso que este sufrimiento es inherente a la vida humana y que hay Otro que lo iluminó cuando lo llevó sobre la Cruz. Eso da una esperanza extraordinaria. Cuando alguien está persiguiendo un objetivo que se ha marcado se ponen de manifiesto sus imperfecciones y sus límites. Hay momentos en los que nuestra empresa va bien, y hay otros en los que no. Sin embargo, cuando las personas de la empresa miran más allá de los errores del jefe o las debilidades del patrón, y ven la intención que le mueve, se teje un vínculo muy fuerte entre ellos.
Me acuerdo de la reunión con los obreros de un taller donde había un sindicalista - que, por cierto, era español -; discutiendo los problemas económicos de la empresa, me dijo: «Mr François, estoy seguro de que si usted tiene que despedir a trabajadores es porque no puede hacer otra cosa, porque no le queda otro más remedio».
No sé en qué empresa trabajas, pero en cualquier caso pregúntate siempre si sabes escuchar, si sabes ser amable, decir tranquilamente una solución y la voluntad de comprender a las personas que están a tu alrededor.

¿Qué ha supuesto para usted haber dejado la empresa en manos de su hijo hace un par de años, después de toda una vida dedicado a ella?
Y en ti, ¿qué efecto hubiera causado? El final de una vida o de una carrera está lleno de nostalgia. Pasar el testigo a mi hijo, a otra persona dentro de la fábrica, tiene un significación muy especial. Al mismo tiempo, es muy importante que alguien de 36 años asuma la responsabilidad de la empresa, porque en el fondo nos movemos en la misma dirección en función de lo que tenemos que construir. Cuando otros han comprobado - ya que un padre se encuentra en una situación con sus hijos, y lo mismo su madre - determinadas cualidades básicas que debe tener, entonces la acostumbrada nostalgia de las canas se llena de alegría.
En cada etapa de la vida industrial hay que proceder a una serie de elecciones, y cada vez que ha habido que tomar una nueva decisión, se ha planteado el mismo problema que tú me formulas.
El otro día cayó en mis manos una lista de un centenar de personas que he ido conociendo a lo largo de mi carrera, muchos de los cuales ya han muerto. Me impresionó mucho, porque pudo revivir todo lo que hicimos juntos. Decisiones que parecían tener poca importancia por aquel entonces, sin embargo han producido unos efectos importantísimos. Me dije que eso confería un sentido sumamente especial a las opciones que uno toma en la vida, y que habría un momento en el que nos volveríamos a encontrar todos juntos para hacer ruedas aún mejores. Y serán los ángeles los que conducirán los coches.

¿Cómo se fomenta la creatividad en su empresa?
Constato que para fomentar la creatividad, es decir, ideas nuevas sobre problemas antiguos, basta con preguntarle a cualquiera en la fábrica: «A ti, ¿qué es lo que pesa en tu trabajo? O, ¿cómo mejorarías esta máquina?». O preguntarle a un ingeniero que ha hecho un neumático: «¿Qué es lo que te ha impedido hacer un neumático mejor?». O en una administración: «¿Qué se podría hacer para disminuir la dureza del trabajo?».
Es una experiencia extraordinaria porque encuentras siempre una serie de problemas bien planteados, y generalmente con esbozos de solución que están en la base de numerosos progresos dentro de la empresa. Si la jerarquía de una empresa tiene la preocupación de escuchar a las personas que están a su cargo, pienso que se trata entonces de una verdadera democracia, porque las personas que tienen ideas las pueden llevar a la práctica. Siempre con la condición, evidentemente, de que esas ideas sean conformes con los intereses del cliente y de la vida en la fábrica. Es muy fácil de decir, y muy difícil de llevar a la práctica.
Conocí a un obrero, un ajustador de alta calidad, que fabricaba aparatos para el control de la calidad de cocción de los neumáticos. Se llamaba Besse. Una vez me lo encontré delante de mi casa. Me dijo: «Mr. François, no estoy contento, porque el jefe del servicio de estudios me ha robado mi idea, la ha dejado de lado, y quiere hacer otra cosa. Pero yo le dijo que soy yo el que lleva la razón». Hicimos una encuesta y, efectivamente, el jefe del servicio de estudios - que estaba un poco molesto porque a alguien que no tenía estudios se le hubiera ocurrido algo así - no quería llevar a la práctica la idea del Sr. Besse. Adoptamos la idea de Besse, y dimos un buen repaso al jefe del servicio de estudios.
Otro caso ocurrió hace unos diez años en la fábrica de Tours. Se fabricaban ruedas para camiones y para coches. Había una maquinaria que era necesaria para la fabricación del producto, pero que era muy compleja y se estropeaba muy a menudo. Hubo dos obreros de mantenimiento que encontraron la forma de solucionar aquello. El ingeniero que trabajaba allí estaba sofocado por ver cómo dos personas no diplomadas habían encontrado solución para ese problema, solución que él mismo no había conseguido. Me comentó :«En mi escuela nadie me enseño que los obreros podían ser tan inteligentes». Es algo horroroso. ¿Por qué mirar a un hombre en función de sus estudios, y no ver en cambio a la persona que se tiene delante?
Hay muchas dificultades en la vida diaria que nos vienen del miedo de tratar de comprender a la persona que tenemos delante. Porque cuando aceptáis a la persona entera tal cual es, de rebote os plantea a vosotros muchas preguntas y os destabiliza. Pone de manifiesto fácilmente que habéis dejado de lado cuestiones sumamente importantes.
El Sr. Marius Mignol, inventor del neumático radial, que fue el mayor ingeniero de este siglo y que tuve la suerte de conocer, entró en la fábrica como obrero de tipografía. tendrían que haberlo asignado a la imprenta. Pero la costumbre de la casa es procurar no mirar a las personas en función de sus diplomas, sino en función de lo que son. El servicio de personal de entonces hizo resolver al señor Mignol una serie de problemas, y comprobó que era un hombre con una capacidad de imaginación excepcional. Tenía un temperamento difícil, pero eso le permitía luchar hasta el final y resolver cualquier dificultad.
En la historia de la humanidad no habrá ninguna otra persona que se os parezca. Cada uno de vosotros es único. Es irrepetible. Por consiguiente, cuando veáis a una persona, pensad: «Nunca volveré a ver a otra persona como esta». Eso quiere decir que es única y que lleva en ella algo necesario para la construcción de un mundo más humano. Se trata de ir más allá de las etiquetas.

¿Qué beneficios tiene para la empresa hacer un trabajo como el que usted hizo? ¿Y por qué en grupos de veinte y no de forma personal o asamblearia?
Es difícil contestar a tu pregunta. Lo que me parece esencial en la vida industrial es poder participar de la riqueza de la gente que tienes en torno. No cabe duda de que en el mundo del neumático, quienes están haciendo mezclas de goma todo el día saben mucho más de la goma que el ingeniero que se pasa el día en su despacho. Mi abuelo me dijo un día: «Constatarás que hay más ideas en el cerebro de alguien que está en un taller que en el de los ingenieros». La relación concreta con la realidad es fundamental.
En reuniones asamblearias el diálogo es más difícil; en cambio, entre diez o veinte personas, es posible un intercambio real. Lo cierto es que en una reunión asamblearia nadie se atreve a levantarse y decirle al patrón o al jefe: «Usted se está equivocando». Y es decisivo tener a alguien que te diga: «Tenga cuidado porque está cometiendo un error».
Es esencial dejarse interrogar y cuestionarse. Una vez estaba discutiendo con un empleado que fabricaba los neumáticos. Hablaba con él acerca del coste de las materias primas. Me dijo: «Sr. François, es usted muy amable, pero se está burlando de mí». Y añadió: «Mire usted allí, en esa esquina del taller hay un montón de tejido de neumático que se ha perdido. ¿Sabe por qué?». Le dije: «No, nadie me ha dicho nada». «Pues, fíjese, ese tejido se ha perdido porque estamos haciendo las pruebas para una nueva goma que iba pegada en ese tejido, que va a generar un ahorro en el uso de la materia, y que producirá mejores ruedas. Pero ese tejido conlleva muchas dificultades en su fabricación». Entonces le contesté: «¡Ah! Pero si era eso, bastaba con decírmelo. Tiene razón». Si él hubiera percibido que no me podía hacer a mí la pregunta, se habría marchado diciendo: «Son todos unos mentirosos». Eso no lo puedes hacer en público. Allí estábamos los dos solos, junto a la máquina.
Y en cualquier caso, considerar al otro como una persona es la base de la vida en sociedad.

¿Cómo vivió su época de universidad? ¿Qué nos aconseja desde su experiencia en la empresa?
Yo estaba muy frustrado, porque no pude terminar mis estudios en la Universidad. Porque el Sr. Robert Puiseux, el anterior patrón de Michelin, tuvo un accidente de coche muy grave, y me dijo: «Ven corriendo para que te enseñe lo que te pueda enseñar antes de morir». Así que me fui para allá corriendo. Yo tenía 25 años. Afortunadamente no se murió, lo que permitió que me enseñara muchísimas cosas. Fue una surte para mí. Al hablar con químicos, físicos o comerciales, me di cuenta de que podía aprender mucho más rápidamente con algo concreto, de lo que podía hacerlo en la universidad. No os sugiero con eso que dejéis vuestros estudios, sino, simplemente, que cuando tengáis vuestro título y entréis en la empresa, pidáis que os sitúen lo más cerca posible del trabajo concreto. Lo que habéis estudiado os servirá para entender. Tomaos el tiempo de escuchar, de aprender y todo eso multiplicará lo que hayáis aprendido previamente. Lo hará vivo.

El modelo de empresa tradicional parece haber cambiado desde hace unos años. Ahora, además de vender mucho, tienes que trabajar para que en la bolsa tus acciones valgan más, según el modelo de empresa americano. te acostumbras a que tus compañeros de trabajo todos los días estén pendientes del valor de tus acciones. Esto tiene muchas consecuencias...
En un matrimonio, en realidad engendramos para Dios. Desde el punto de vista económico, podemos hablar de generación de valores. Por ejemplo, cuando quemamos carbón, genera calor, pero no crea calor. Es normal que los accionistas que asumen un riesgo reciban también un rendimiento, un beneficio por ese riesgo que han asumido. Pero no podemos generar un valor para los accionistas si no generamos un valor para el personal en término de salarios y si no se genera un valor para los clientes. Generar valor para el personal supone pensar en el día de hoy, de mañana, de pasado, durante mucho tiempo.
Para el cliente también es algo similar, en el sentido de que cuando se desgasta una rueda, si el producto se ha vendido bien, eso querrá decir que el cliente volverá a comprar otra rueda de nuestra marca. Y cuando el cliente vuelve a comprar una rueda nuestra es porque el producto es bueno, de calidad, porque le ha prestado un buen servicio. Es verdad que ni el personal, ni los accionistas pueden hacer nada sin los clientes. Es un equilibrio a tres que es indisociable. No puede haber maquinaria sin capital y no puede haber sueldos si no hay clientes. Son tres cosas que van juntas irremediablemente. En la antigua Unión Soviética, la propiedad era estatal. Y esa propiedad descuidó al personal, por una parte, y a los clientes, por otra.
Lo que más me inquieta, en la llamada nueva economía, es que ya no se pone el dinero al servicio de los clientes y del personal, sino que se convierte en una finalidad en sí misma. Al actuar así, las finanzas se están matando a sí mismas. El dinero es un servidor. El dinero es un siervo, y si hacemos de él un maestro, nos destruye. Ahora mismo, hay un exceso de burbuja financiera. Por ejemplo, calcular el valor de una acción en función de la cifra potencial del volumen de negocios no tiene ningún sentido. En cambio, calcular el valor de una acción a partir de los resultados, pasados, de sus ganancias de productividad, de sus cuotas de mercado, etc. es algo totalmente diferente. Los financieros lo que quieren son plusvalías. Entonces les interesan los sectores de la economía de más rápido crecimiento, en los que puede haber grandes plusvalías bursátiles. ¿A qué se debe? A que el conjunto de la fiscalidad sobre las plusvalías, sobre los dividendos, hace que sea más rentable obtener grandes beneficios en bolsa que trabajar en simbiosis con una empresa día tras día, produciendo mercancía para el cliente. El Estado, mediante los impuestos, cobra demasiado dinero, en lugar de dejarlo en manos de los accionistas que, al fin y al cabo, son los que están asumiendo el riesgo en la vida cotidiana. Las plusvalías bursátiles son espectaculares, pero no vinculan esos éxitos con el trabajo de cada uno de nosotros dentro de la empresa. A mi parecer, estamos en un periodo sumamente peligroso y destructor de esa noción de servicio en el tiempo a la que hemos aludido antes. La exigencia de rentabilidad inmediata puede comprometer, y, en algunos casos, llega a destruir la serenidad necesaria para que las personas dentro de la empresa puedan trabajar. A mi entender, es un problema de civilización. Ya no estamos en el capitalismo, sino e una rifa.

Su empresa funciona como sociedad comanditaria. Es decir, responde con su capital en caso de crisis. ¿Por qué? Parece que lo normal ahora es crear una sociedad anónima.
Cuando vais en coche o en avión, corréis el peligro de que os pueda suceder algo. No sé si aceptaríais atravesar el Atlántico en un avión teledirigido. Preferís llevar a un piloto, porque así, en caso de tormenta o dificultad, sabéis que el piloto pensará en su propia vida y hará todo lo posible para llegar sano y salvo. Al pensar en su vida, pensará y cuidará también de la vuestra.
Sociedades comanditarias hay muy pocas, porque es algo muy exigente, y porque en ellas está implicada la fortuna de los gerentes. Si se produce una catástrofe, yo pierdo mi camisa. Es evidente que mi fortuna no tiene el tamaño de todo el patrimonio que tiene la empresa Michelin, pero en cualquier caso, yo sí que estoy en el coche o en el avión, y esa es la diferencia. Lo específico del estatuto de la comandita es que es necesario el visto bueno del gerente para poder dejar la empresa. A menos que se cometa una falta gravísima, el consejo de administración no puede destituir a nadie.
La noción de la comandita nació cuando hubo barcos de carga de nuestra empresa que atravesaban el Atlántico y que transportaban las mercancías. El capitán que estaba comanditado por los accionistas tenía todo el poder sobre los barcos y su carga, y la responsabilidad de llevar los barcos desde Gibraltar hasta América del Sur. Y si la carga llegaba a buen puerto, entonces le correspondía una parte de los beneficios, pero si se iba a pique, ya no le quedaba nada. Al principio de la era industrial había muchas sociedades comanditarias; después hemos pasado a una forma de gestionar la empresa mucho más tecnocrática, administrativa, mucho menos personalizada, lo cual no quiere decir que no haya sociedades anónimas que no sean válidas. Pero la comandita aporta algo más, como el piloto en el avión, o el chófer en el coche. Aporta una percepción de los peligros y una noción del tiempo y de la urgencia, particularmente motivadoras.
En realidad, todo hombre y toda mujer son una comandita. Porque si os cuidáis mal, caeréis enfermos. Y si os cuidáis bien, y mantenéis una buena higiene, tendréis buena salud. Y nadie puede tomar una decisión por vosotros en ese ámbito. Sois estudiantes, estáis en comandita para enseñaros a vosotros mismos. La palabra 'comandita' quiere decir confiarle algo a alguien. Dios os ha confiado a vosotros mismos. Es un bonito encargo. Y se os pedirá cuentas al final. Cualesquiera que sean nuestras creencias, bien sabemos que al final rendiremos cuentas. Así que ¡larga vida a todas las comanditas que sois! Transmitiré vuestros aplausos al personal de la fábrica, que es el que me ha permitido que hoy os hablara como os he hablado. Muchas gracias.